图片来自网络 1979年，15岁的王文京走进大学校门的时候，对自己的未来毫无预知。他不怎么喜欢自己的会计专业———那时候，是个生产队就有会计，会计不就是记账的吗？能有什么出息？ 简单 王文京的水杯个头很大。他解释说，小茶杯老要倒水，太麻烦了，大一点儿的省事。他公文包里的内容也很简单，一只PDA加一台笔记本。更简单的是这位福布斯富豪的座车仅是一辆开了九年的雪佛莱。 1983年，王文京从江西财经大学毕业，因为是财政部直属院校，被分配到国务院机关事务管理局。他的想法很简单：认真工作。 1985年，会计专业毕业的王文京参与了国管局组织的“行政财务管理信息系统”项目开发，两年后，这个项目获得电子部部级鉴定，软件推广到100多个单位。王文京也因此被评为“中央国家机关先进会计工作者”，还涨了一级工资———6块钱。1988年，中国会计协会召开“会计电算化发展研讨会”，王文京在会上发表了《走专业化、商品化路子，发展我国会计电算化》一文，引起广泛关注。 王文京成了国管局机关里的“红人”。年轻，能干，周围的人都觉得他前程光明。但参加项目开发中的一些感受使王文京有了新的选择。在他看来，各个单位需要的办公软件都由自己的技术人员编制，低水平重复开发势必造成大量资金浪费，而且普及速度慢，维护困难，常常是一个技术人员调走了，他开发的软件也就报废了（没人会用）。王文京无师自通地悟到了软件工程的一些基本思想：软件需求分析、应用推广、规划、设计。更让他心动的是，财务软件肯定要商品化，这个市场会很大很大。 巧的是，那一年北京科技试验区成立，鼓励专业人员到中关村(相关,行情)创办科技企业。王文京偷偷跑去参加了试验区在北京展览馆召开的成立大会，发现那里的气氛和自己的想法一拍即和，回来就递上了辞职报告。 1988年10月，王文京拉上自己的好友苏启强（现在的连邦软件老总），借5万块钱买了一台长城0520DH电脑，在中关村黄庄租了一间9平方米房子，挂出了“用友财务软件服务社”的招牌。王文京白天跑客户，晚上编程序，干到12点多，在沙发上铺床被子就睡觉。第一次卖出一套7000元的软件，王文京和他的伙伴们高兴了半天。那时候他们的理想是十年内年营业额能达到3000万。 如今，用友的销售额早已过亿。但当王文京回忆起自己的创业经历时，平静得就像讲一段家常事：“当时没觉得什么，骑着自行车到处转，觉得很有意思。” 王文京说，经营一个企业和做很多事一样，就是要把最基本的东西做好。那些最基本的东西看起来很简单，每个人都懂，但恰恰很多人没有把最基本最简单的东西做好。产品要做好，服务要做好，要善待员工……这些全是常识，是基础性的东西，但不是每个人都能做到。 专注 1988年，用友初创的时候，王文京没有想过软件能成为一个产业，所以他给自己的公司起名叫“服务社”。“当时我只感到软件在世界上很有前途，财务软件在中国会有发展的机会。”从服务社到一家软件上市公司，王文京创造的不仅仅是个人的财富奇迹。 “重要的不是现在的起点高还是低，现在的规模大还是小，重要的是要去做。哪个企业都是从小发展起来的，认准方向，把握机会，坚持下去，一定会有大发展。” 坚持和专注，是王文京的经验之谈。1992年，邓小平南巡讲话后，深圳、海南刮起了一阵房地产风暴，很多人炒楼暴富，但凡有点儿富裕资金的企业，都想到房地产领域里去试一把。当时，王文京的公司做得很艰难，业务有发展，但规模有限，工作还很辛苦，于是用友也拿出一部分资金去“多元化经营”，但王文京很快发现，自己在这个领域全无优势，他决定立刻抽身。重新坐到电脑前的王文京，从此心无旁骛。 在北京大学的一次演讲中，有学生问王文京：“在竞争特别激烈的软件业里，你怎么能保证自己对技术发展方向的敏锐？”王回答：持续关注、学习，和同行交流。 灵感只光顾有准备的大脑。王文京也曾经因为准备不足，错失技术升级发展的机会。1996年，windows平台在国内大量普及，用友没有看到它日后的战略价值，没有及时使自己的财务软件与之匹配，由此遭受了不小的市场损失。而那些抓住这一机会的公司的市场占有率却迅速上升。王文京喜欢用“不断涌动的波浪”形容软件技术的发展：“这个行业经常有新的技术浪潮，如果新浪潮来了你没有及时抓住，你原有的成功优势就会很快丧失。所以要很敏锐地感知每一次浪潮，通过创新把握新的技术发展机会，才能保持自己的竞争优势。” 从1991年开始，用友软件高踞市场龙头地位，这把交椅一坐就是十年，这在市场竞争日趋激烈的今天，是个奇迹。“差不多两到三年，我们就要换一批主要竞争对手。每一次技术的变革都要重新划分市场份额，有的企业能把握住机会就上来了，把握不住的就下去了，对一个软件企业来说，跳上一个浪尖可能比较容易，把握住一两个浪潮也是可能的，但要把握住每一个浪潮却绝非容易的事，这才是真正的挑战。”凭着专注、坚持，王文京带领着他的“用友”一直站在浪尖上。 王文京的专注还体现在他和苏启强的分手。1993年，苏启强觉得软件销售是个值得投入的产业，希望用友投入这个市场开发拓展。起初王文京一同参与许多新公司的筹建研究，后来觉得自己的兴趣还是在软件产品上，不想再“多元化”，于是退出了讨论。 这一次，王文京付出了与苏启强分手的代价。尽管今天谈及此事，王文京还策略地称之为“双赢”（苏启强后来的“连邦软件”的确也走得不坏），但一同睡沙发、吃方便面的朋友离开，一点伤害没有是不可能的。然而，王文京认准了自己的方向，就一直向前，不管身边的纷扰。 “一家高科技公司，要始终保持竞争力是很难的。国际上王安、康柏、DEC都是例子。我希望用友成为有耐力的公司，而不是风风火火一阵子就不见了。” 激情 面对公众和记者，王文京永远是西装革履，言语严谨。有人说他是个缺乏激情的人，王文京说，不是没有激情，只是表现的方式不同。 2001年，王文京在硅谷演讲，提到两个数字：整个中国软件一年的产值不及硅谷Oracle一个公司一年的产值；用友一年的销售额不及微软一天。台下一阵笑声，王文京却说他笑不出来。 “一个企业要为自己的客户做，为自己的员工做，为自己的国家做。没有对国家、对民族的大抱负，企业是永远长不大的。”三年内成为国内企业管理软件和服务的最大供应商，十年内进入全球软件企业50强，成为一个国际性的软件公司———这是今天王文京和用友的理想，也是他看似平静的表情下真正的激情。 那次王文京去硅谷，除了了解那里软件业的最新发展，就是想招兵买马。全世界通过CMM五级认证（CMM是软件企业工程化的一种国际性标准，五级为最高级别）的企业有25家，印度就有16家，中国只有一家，还是外资企业。美国一些中小软件公司都能在各种大型展会上展出自己的最新产品，中国现在还没有什么软件企业拿得出像样的国际化的产品来。除人才外，国内软件业的整个规模都比较弱小，缺乏国际竞争力。 但经过了多年市场磨炼的王文京，如今面对困难，已经有了足够的定力和自信。首先他相信中国还有没发掘出来的巨大市场潜力：如果五年内中国目前整体市场软件正版使用率从5％提高到20％～30％，软件市场年增长率就会可以超过50％；如果目前中国软件市场按200亿元人民币计算，五年后就会达到1600亿人民币！ “中国已经到了可以出现大型软件公司的阶段。”王文京认为中国软件业有两大机会———发展应用软件，为软件工程提供服务。虽然2000年用友的销售额只有3亿多元人民币，而全球软件业第50名厂商的销售额有5亿美元。但王文京有自己的固执和决心：“我会用一辈子去做用友，它会成长得很快。” 淡泊 王文京曾说，自己做事虽然慢一点，但希望做出来的是最好的东西，好东西总会有好的回报。 王文京拒绝别人称他为企业家。他说：“再经过几年努力，把用友的事业发展得更成功、更好，成为世界级软件公司的时候再说企业家才够格。” 1997年用友就开始筹备上市，那时大陆上市还实行指标制，排队的企业已经排出了好几年，像用友这样的非国有企业几乎没有获得指标的希望。王文京也考虑过在香港上市，但考察的结果，王文京还是决定在内地A板上市，因为用友的用户都在大陆，在本土上市对企业长远有利。 那一段恰巧有一家国内软件企业通过买壳成功上市，许多等待中的企业变得焦虑起来，一种“不管手段如何，先上了再说的”浮躁情绪四处蔓延。那时候也有很多“壳资源”找用友，但王文京还是坚持要独立上市。“用友已经准备了十年，所以一定要做得纯粹一点，正规一点，不要不必要的负担。” 面对软件业最致命的人才流失，王文京一样能处惊不变。 1992年，王文京被打击过一次。他的一批研发人员集体跳槽到对手企业中去，曾让他深刻反思自己。“不是说有资本就可以做一切事，对于一个软件公司而言，更重要的还是人。” 这之后，王文京开始注重用友团队氛围的营造———员工其实是非常在乎自己所在的公司是不是一个立足长远、有发展远景的公司。1995年用友董事会制定了“三年规划，两件大事”：软件收入过亿元，建成用友软件大厦，1997年实现了；1997年，用友又制定了新的规划：2000年软件收入三个亿，公司股票上市。王文京说，当员工看到公司目标在自己手里一点点实现，会有一种特别的凝聚力。 对自己的成就，王文京最爱说的是自己“在合适的年龄碰上了合适的时代”。他说如果不是碰到了好的时代，他也许现在就在城市的某个角落里打工。王文京对自己的人生状态笃定而平静，而这也许正是他带领用友走下去的要素之一。 “要想在任何一个行业出头，必须有沉浸其中十年以上的决心，人一生其实只能做一件事。”正是凭着这朴实而坚定的人生信条，王文京实现着用友软件商业化的梦想。 |
